Jedno zgłoszenie mobbingu można uznać za konflikt personalny.
251 odejść w pięć lat – już nie. Pytanie nie brzmi więc tylko: czy doszło do naruszenia prawa. Pytanie brzmi: co dzieje się w instytucji, z której ludzie odchodzą niemal w tempie równym jej całemu składowi?
To nie jest tekst o jednym konflikcie ani o urażonej ambicji. Nie sprowadza się do personalnej animozji między przełożonym a podwładną. To próba przyjrzenia się instytucji publicznej, która odpowiada za jeden z najbardziej wrażliwych obszarów życia miasta – pomoc osobom w kryzysie – a jednocześnie sama staje się przedmiotem pytań o atmosferę pracy, stabilność zespołu i sposób sprawowania władzy.
Punktem wyjścia nie jest arkusz kalkulacyjny ani statystyczne zestawienie. Jest nim decyzja konkretnej osoby. Zgłoszenie z 27 maja 2025 roku. Moment, w którym pracownica mówi:
„to jest mobbing” – i uruchamia procedurę, która miała ją chronić.
Dwa miesiące później zostaje zwolniona dyscyplinarnie. Rok przed planowaną emeryturą.
Dopiero potem pojawiają się dokumenty, protokoły, zmieniane zarządzenia, urzędowe odpowiedzi. I liczby – chłodne, uporządkowane, pozornie neutralne – które jednak w zestawieniu z tą decyzją przestają być obojętne. Bo kiedy indywidualne doświadczenie spotyka się z proporcją 251 odejść przy 291 etatach, przestajemy mówić wyłącznie o jednostkowym sporze. Zaczynamy mówić
o kondycji instytucji.
“Proszę nie pisać tylko mojej narracji”
Autorka zgłoszenia od początku podkreślała, że nie chce budować sprawy wyłącznie na własnym doświadczeniu. Prosiła, by opierać się na dokumentach. Na zapisach. Na faktach.
Sprawa jest w toku przed sądem pracy. Obawia się konsekwencji.
Przez niemal pięć lat kierowała działem Analiz i Projektów w Miejskim Ośrodku Pomocy Rodzinie w Słupsku. Odpowiadała za projekty unijne i rządowe, zarządzała zespołem, znała system
od środka. W jej relacji nie ma dramatycznych scen. Nie ma krzyku ani publicznych upokorzeń. Jest coś znacznie trudniejszego do uchwycenia – proces. Stopniowe podważanie kompetencji. Zmiany ustaleń bez wiedzy zainteresowanej. Negowanie wcześniejszych decyzji. Sugerowanie, że „źle zrozumiała polecenia”. Pomijanie w obiegu informacji.
To nie jest mobbing w hollywoodzkiej wersji. To – jeśli przyjąć jej perspektywę – cicha erozja pozycji zawodowej. Psychologowie organizacji opisują takie zjawisko jako systematyczne obniżanie poczucia sprawczości i kompetencji pracownika. Nie ma jednego wybuchu.
Jest długotrwałe napięcie.
27 maja 2025 r. zgłosiła mobbing.
Kilka dni później w MOPRze zmieniono zarządzenie dotyczące powoływania komisji antymobbingowej. Komisja nie stwierdziła mobbingu. W uzasadnieniu wskazano, że nie podołała „wysokim standardom zarządzania zastępcy”.
1 sierpnia została zwolniona w trybie dyscyplinarnym.
Ona uważa, że był to odwet.
Ośrodek podkreśla, że działał zgodnie z prawem.
Spór rozstrzygnie sąd. Ale sąd odpowie na pytanie o zgodność z przepisami. Nie odpowie
na pytanie o klimat organizacyjny.
Kontrola i procedury – formalnie wszystko się zgadza
Na wniosek byłej kierowniczki kontrolę przeprowadziła Państwowa Inspekcja Pracy. Była ankieta, były wyjaśnienia, były procedury.
Formalnie mechanizmy zadziałały. Powołano komisję. Przeprowadzono postępowanie. Odpowiedzi udzielono.
To właśnie w takich sytuacjach pojawia się kluczowe pytanie: czy zgodność z procedurą wyczerpuje odpowiedzialność instytucji?
W administracji publicznej łatwo schować się za regulaminem. Trudniej zmierzyć się z pytaniem, czy kultura organizacyjna sprzyja bezpieczeństwu pracowników.
291 etatów, 251 odejść – liczby, które nie są neutralne
W MOPR zatrudnionych było 291 pracowników. W latach 2020–2025 odeszło 251 osób.
Można powiedzieć: rotacja jest naturalna. Można wskazać na trudny zawód, niskie płace, systemowe przeciążenie. To wszystko prawda. Ale gdy w ciągu pięciu lat liczba odejść niemal dorównuje liczbie etatów, przestaje to być wyłącznie statystyką.
Praca socjalna to jeden z najbardziej obciążających zawodów w administracji. Codzienny kontakt z przemocą, uzależnieniami, kryzysem psychicznym, dramatem rodzinnym. W takich warunkach wsparcie psychologiczne i superwizja nie są luksusem. Są elementem bezpieczeństwa zawodowego.
Z przekazanych, przez rozmówczynie, informacji wynika, że pracownicy terenowi nie mają zapewnionego stałego wsparcia psychologicznego.
Jeżeli do emocjonalnego ciężaru pracy dochodzi niepewność zatrudnienia i napięta atmosfera, ryzyko wypalenia rośnie wykładniczo. Psychologia organizacji nazywa to przeciążeniem podwójnym: trudna treść pracy plus brak wsparcia strukturalnego.
Rotacja sama w sobie nie dowodzi mobbingu. Ale w połączeniu z relacjami pracowników przestaje być obojętna.
Kolejny głos:
Po publikacji wpisu w mediach społecznościowych redakcja skontaktowała się również z byłą pracownicą MOPR. Jej relacja nie dotyczy bezpośrednio sprawy kierowniczki działu Analiz
i Projektów, ale w warstwie doświadczenia emocjonalnego brzmi uderzająco podobnie.
„Doświadczałam sytuacji, w których koordynatorka żądała ode mnie “nakłaniania” klienta
do wycofywania zasadnego wniosku. Mimo moich merytorycznych argumentów, opór został przełamany dopiero wtedy, gdy koordynatorka sama skonsultowała się z Dyrekcją, która potwierdziła moją rację. Podważało to zaufanie do kompetencji nadzoru merytorycznego.
Stałą praktyką było wzywanie mnie przez koordynatorkę podczas rutynowego sprawdzania teczek i zmuszanie do każdorazowego tłumaczenia się z przyznania pomocy rodzinom, które w pełni spełniały kryteria ustawowe. Zamiast wsparcia merytorycznego, otrzymywaliśmy nadzór nastawiony na szukanie uchybień w decyzjach pomocowych.
Mimo rygorystycznego rozliczania z każdego dokumentu, bieżąca konsultacja trudnych spraw
z koordynatorką była niemal niemożliwa ze względu na jej częste nieobecności lub brak dostępności w biurze. Powodowało to sytuacje bez wyjścia: pracownik musiał podejmować decyzje pod presją terminów, by później zostać poddanym surowej krytyce.
Zasada pracy przy stale otwartych drzwiach biur służyła w mojej ocenie stałej kontroli wizualnej pracowników. Choć oficjalnie tłumaczono to względami „bezpieczeństwa”, w praktyce każda próba zamknięcia drzwi skutkowała natychmiastową reakcją i pytaniami koordynatorki o powód.
Dyrekcja dopuszczała do sytuacji, w których klienci regularnie omijali drogę służbową, kierując
się bezpośrednio do gabinetów dyrektorskich. Takie przyzwolenie uczyło podopiecznych,
że diagnoza pracownika socjalnego nie ma znaczenia.
Wielogodzinne poprawki pojedynczego dokumentu paraliżowały cały dzień pracy, co służyło demonstracji władzy, a nie poprawie merytoryki pism.
Stałą praktyką były telefony służbowe podczas urlopów oraz wywieranie nacisków dotyczących treści publikowanych na prywatnych profilach społecznościowych.
Stosowanie mechanizmu corocznego odnawiania umów jako narzędzia indywidualnej presji –
w sytuacjach, gdy inni pracownicy zatrudniani w tym samym czasie otrzymywali umowy na czas nieokreślony.
Mimo uzyskania drugiej pozytywnej oceny okresowej po dwóch latach pracy (marzec 2025), blokowano moją możliwość ubiegania się o awans, błędnie wskazując termin upływu stażu na wrzesień (koniec umowy). Służyło to utrzymywaniu mnie w stanie permanentnej niepewności zawodowej mimo nienagannej realizacji obowiązków potwierdzonej oficjalną oceną merytoryczną.”
Ta relacja nie jest dowodem w sensie prawnym. Jest jednak kolejnym świadectwem poczucia niepewności, braku wsparcia i napięcia w miejscu pracy.
Gdy wsparcie trzeba wyprosić
Do redakcji trafiła również korespondencja jednej z byłych pracownic placówki socjalizacyjnej, prowadzonej przez MOPR.
Jej relacja obejmuje dwa momenty: sytuację, która miała miejsce jeszcze w czasie zatrudnienia, oraz późniejszy mail — napisany już po rezygnacji z pracy — w którym podsumowuje swoje doświadczenia.
Najpierw był kryzys.
Kilka miesięcy przed odejściem, po zdarzeniu związanym z ucieczką podopiecznego, pracownica napisała do przełożonych:
„Jestem rozbita po porannej wiadomości o ucieczce. Czy jest szansa na superwizję w najbliższym czasie? Jakakolwiek perspektywa?”
To nie było dramatyczne wystąpienie ani oskarżenie. To był komunikat o przeciążeniu.
W pracy z dziećmi i młodzieżą w kryzysie emocjonalnym sytuacje graniczne są wpisane
w codzienność, ale nie oznacza to, że nie zostawiają śladu. W takich momentach superwizja — profesjonalne wsparcie psychologiczne dla zespołu — pełni funkcję ochronną. Pozwala rozładować napięcie, uporządkować emocje, zapobiegać wypaleniu.
Superwizja ostatecznie się odbyła. Nie było więc odmowy. Jednak — jak wynika
z korespondencji — nie stanowiła wówczas stałego elementu pracy zespołu i została zorganizowana dopiero po kolejnych prośbach. Dopiero później zaczęła odbywać się regularnie, raz w miesiącu. Wcześniej nie była standardem.
I to właśnie ten element powraca w jej późniejszym mailu, napisanym już po rezygnacji z pracy.
W wiadomości skierowanej do dyrekcji opisuje napięcia i trudności w relacji na linii wychowawcy – wicedyrektorka, wskazując na sposób komunikacji i styl zarządzania, który w jej ocenie potęgował presję. Jednocześnie podkreśla, że atmosfera w samym zespole wychowawców była dobra, oparta na współpracy i wzajemnym wsparciu.
Wskazuje, że sytuacje trudne emocjonalnie nie były wcześniej równoważone systemowym wsparciem, a rozmowy o przeciążeniu nie prowadziły do trwałych zmian organizacyjnych.
To nie jest anonimowa skarga ani emocjonalny wpis w mediach społecznościowych. To formalna wiadomość, w której powołuje się na obowiązującą w ośrodku politykę antymobbingową i prosi
o przyjrzenie się sytuacji w placówce. Sygnalizuje, że sposób zarządzania zespołem może prowadzić do zachowań odbieranych przez część pracowników jako nadmierna presja.
Wyraźnie oddziela pojedyncze zdarzenia od szerszego kontekstu. Nie wskazuje jednego incydentu jako przyczyny odejścia. — Moje odejście wynikało ze złej organizacji
i zarządzania, podejścia do pracownika — podkreśla.
Jej relacja dotyczy nie tylko kryzysu związanego z podopiecznym, lecz także poczucia,
że dobrostan pracowników nie jest traktowany jako element systemu, lecz jako kwestia indywidualnej odporności.
W instytucji, która na co dzień zajmuje się interwencją kryzysową, wsparcie psychologiczne
nie powinno być uruchamiane dopiero w momencie, gdy ktoś pisze, że jest „rozbity”. Powinno stanowić stały, przewidywalny element organizacji pracy.
Być może gdyby potrzeby pracowników, ich obciążenie emocjonalne i dobrostan były brane pod uwagę w sposób systemowy, nie dochodziłoby do tak częstej wymiany kadry.
W zestawieniu z wcześniejszymi relacjami ten głos przestaje być jednostkowym sygnałem. Tworzy się pewien schemat: pracownicy sygnalizują przeciążenie, proszą o rozmowę, wnioskują
o superwizję. Reakcja następuje, lecz nie jako element stałej struktury, lecz jako odpowiedź
na narastające napięcie.
A gdy wsparcie trzeba wyprosić, trudno mówić o poczuciu bezpieczeństwa zawodowego.
Odpowiedź instytucji
Pytanie prasowe i zmiana trybu
Redakcja skierowała do MOPR pytania w trybie ustawy Prawo prasowe, wyraźnie zaznaczając,
że dotyczą one przygotowywanego materiału dziennikarskiego. Pytania obejmowały zarówno dane liczbowe – dotyczące rotacji, zgłoszeń i postępowań – jak i kwestie ocenne: jak dyrekcja interpretuje skalę odejść, czy dostrzega problemy organizacyjne oraz czy podejmuje działania mające na celu ograniczenie rotacji.
Odpowiedź została jednak udzielona w trybie ustawy o dostępie do informacji publicznej.
To istotna różnica.
Prawo prasowe przewiduje obowiązek udzielania informacji mediom w zakresie niezbędnym
do publikacji materiału, w tym także udzielania wyjaśnień i stanowisk. Ustawa o dostępie
do informacji publicznej koncentruje się natomiast na udostępnianiu dokumentów i danych, nie zaś na formułowaniu ocen czy komentarzy.
W odpowiedzi przekazano szczegółowe dane statystyczne. W końcowej części wskazano jednak, że „oceny, spostrzeżenia czy opinie nie stanowią informacji publicznej”.
Formalnie takie stanowisko mieści się w ramach przepisów o dostępie do informacji publicznej.
W praktyce oznaczało to jednak zawężenie zakresu odpowiedzi wyłącznie do tego, co można ująć w liczbach.
Pytania o interpretację i przyczyny rotacji pozostały bez merytorycznej odpowiedzi.
Liczby zostały przekazane.
Stanowisko – nie.
Co to mówi o instytucji?
Teraz sąd zdecyduje o jednej sprawie.
Rozstrzygnie, czy w konkretnym przypadku doszło do naruszenia prawa pracy.
Ale sąd nie odpowie na pytanie, czy 251 odejść w ciągu pięciu lat to sygnał ostrzegawczy.
Nie odpowie na pytanie, czy pracownicy czują się w tej instytucji wspierani, czy raczej oceniani.
Nie odpowie na pytanie, czy kultura zarządzania sprzyja bezpieczeństwu psychicznemu kadry – czy tylko formalnej poprawności procedur.
Instytucja publiczna może działać zgodnie z regulaminem i jednocześnie nie budować zaufania wewnątrz zespołu. Może przestrzegać przepisów i jednocześnie nie tworzyć przestrzeni
do rozmowy o napięciach i przeciążeniu.
Pomoc społeczna nie jest linią produkcyjną, w której wymiana personelu nie wpływa na jakość „produktu”. To relacja. Ciągłość. Stabilność. Poczucie bezpieczeństwa – zarówno po stronie mieszkańców, jak i po stronie tych, którzy mają im pomagać.
Jeśli w miejscu, które ma wspierać najsłabszych, kolejne osoby mówią o przeciążeniu, braku wsparcia i atmosferze napięcia, odpowiedź nie może kończyć się na tabeli z liczbą odejść.
Bo odpowiedzialność w administracji publicznej nie polega wyłącznie na tym, by wykazać zgodność z procedurą. Polega na tym, by wziąć odpowiedzialność za klimat pracy.
Za sposób zarządzania. Za to, czy ludzie czują się traktowani jak partnerzy, czy wyłącznie
jak element struktury.
I właśnie tej rozmowy – nie o przepisach, lecz o kulturze organizacyjnej – dziś najbardziej brakuje.
Bo bez niej każda kolejna liczba w tabeli pozostanie tylko liczbą. A za każdą z nich stoi czyjaś historia.
Szanowna Czytelniczko, Szanowny Czytelniku,
ten tekst jest felietonem – autorskim komentarzem do wydarzeń i dokumentów, które funkcjonują w przestrzeni publicznej. Nie musi on odzwierciedlać Twojego punktu widzenia. Zachęcamy jednak do uważnego śledzenia faktów, sięgania
do źródeł i samodzielnego wyrobienia sobie opinii.
